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_连锁店怎么管?(图)

2017-10-18 08:52

接受加盟是短时间内引入外部资金,加速品牌扩张发展的好方法。但是如果管理不当,连锁店就会损害品牌。

和不少雄心勃勃的创业者不同的是,隋海波不是主动走上创业这条路的。

2008年的时候因为经济不景气,在寿司店做厨师的隋海波失业了,这“迫使”他不得不靠自己唯一拿手的技能借钱开了一家外带寿司小店“宝寿司”。

隋海波当时没想过,4年后,宝寿司能有现在的规模:在上海有6家直营店和26家加盟店,同时在全国各地还有20多家加盟店。

他不算是一个有经验的连锁店管理者,至今都让手下员工称呼他为“师傅”。但隋海波觉得对于一个连锁品牌来说,重要的不是在全国开了多少家店,而是怎样管理好这个品牌,这也是他在拥有了一定数量的店铺之后遇到的瓶颈。

宝寿司的第一家店于2009年在上海市杨浦区国顺路开业,6平方米的店铺,里面只容得下两三个人的座位,狭小、局促、简陋,是路边摊的范儿。但好在那里紧邻学校,小店的形式、规模和人均消费都比较符合主力消费人群的胃口。

事实证明隋海波做了个正确的选择。一直到现在,在大众点评网上点评数名列第一的宝寿司门店依旧是国顺路店点评数超过2000次。

自己开店之前,隋海波做了17年寿司,手艺自然不错,加上店里一份寿司的价格几乎是市面上同类产品价格的一半,宝寿司的口碑立刻就在周边学校的学生当中传播开来。由于店面实在太小,高峰时期每天门口都会排起长队。

隋海波记得很清楚,开业第一天,宝寿司的营业额是200元,但几天之后,营业额就开始翻倍增长,最多的一天做到了7000元。创业的时候隋海波跟朋友借了2万多元,加上自己的积蓄东拼西凑了5万元,原本想着先把小店开起来,然后慢慢将借的钱还清。但他没有想到,就像是变魔术一样,开业第一个月的营业额就做到了10万元。此后每个月基本都能维持在这个数字上,只增不减。隋海波开店的第一个月就收回了全部成本。

挖到第一桶金的半年后,第二家宝寿司开业了。

隋海波的第二家店依然选址在大学聚集的五角场附近。15平方米的店铺原本是一家日料简餐店,但生意一直不好。隋海波寻觅店铺的时候就到这家店里踩过点,他觉得东西不好吃是这家店生意不好的最大原因。在第一家店迅速成功的基础上,隋海波对自己的手艺非常自信。

但是新店开张第一个月下来,竟然亏了1万元。跟着隋海波创业的徒弟问师傅怎么办,隋海波决定赌一赌运气。那么多年做寿司的经验积累,让他对于顾客的口味变化已经非常敏感,隋海波暂时忘记亏钱的事情,开始着手更新和调整菜单。

运气站在了他这一边,这家店第二个月的营业额就做到了15万元,此后的每个月几乎没有低于过这个数字。这家店也成功了。

开第二家宝寿司直营店的同时,有人找上隋海波主动来谈加盟事宜。虽然是第一次,但隋海波觉得这是一个引入外部资金,让自己的品牌尽快扩张的好办法。在参照了大多数品牌开加盟店的方法后,隋海波和对方签了3年的加盟协议。2010年上半年,宝寿司的第一家加盟店在昆山路开业了。

同年,还有风投找上隋海波,愿意给他出资1000万元,条件是要他在1年内开出100家宝寿司。同样是一笔外部资金,虽然这笔钱的数额巨大,但隋海波拒绝了。宝寿司打的是“手工寿司”的招牌,所有的寿司全部是顾客点单之后,由厨师当场手工捏出来的,而这些厨师需要隋海波亲自培训。按照一个合格的厨师需要平均1到2个月的培训时间,1年之内根本开不出那么多的连锁店来。而如果像其他一些规模较大的寿司连锁店那样用机器事先做好再卖给顾客的话,开店的数量可以达到,但时间长了,隋海波担心宝寿司在顾客心中的口碑会变差。

当然他还担心风投会因此而成为这个品牌的大股东,导致自己失去主导权。

隋海波还是想把起步走得扎实一点,但他的竞争对手迫不及待了。

宝寿司卖的是低价位的寿司卷,哪怕隋海波把它的口感做到极致,这样的产品也并没有太高的技术含量,所以容易被模仿是它的潜在风险。尤其是宝寿司的几家店生意都很红火,很快市场上便有了不少相同类型的寿司店,“有一些店完全照搬我们的菜单,另换了一个招牌就开张营业了。”对此隋海波也觉得很无奈。

与此同时,直营店加上加盟店,“正牌”宝寿司的店面数量也在不断增加,如何维护“宝寿司”这个品牌不被浑水摸鱼的假店搅乱了它的发展,成了隋海波的当务之急。

隋海波首先想到的是从菜单本身着手。既然被别的店照搬了菜单,那么作为拥有“核心技术”的宝寿司创始人,隋海波便加快了为旗下所有直营店更新菜单的速度,不断地推出新品种来吸引老顾客,帮助他们保持对这个品牌的新鲜感。由于宝寿司的每家店规模都不大,寿司也是由师傅手工制作,整个流程并不复杂,菜单调整起来灵活易行。

对于加盟店,隋海波不强求所有加盟店都跟直营店一起同步更新,但他会把每次更新过的菜单提供给加盟店作为参考,加盟商可以根据店里实际的经营状况来决定要不要换。

另外一个提升宝寿司竞争力的方法则是控制成本,保证产品的“廉价度”,这几乎是宝寿司的核心竞争力。

开业3年半,宝寿司只调过一轮价。“因为物价上涨得实在厉害,只能把价格上调了10%。”但随着宝寿司的分店越开越多,对于食材原料的需求也越来越大,2012年,隋海波给宝寿司建成了自己的仓库和中央厨房。所有原料直接从厂商进货,跳过了中介批发的环节,压低了原料成本。

隋海波有长期在寿司店工作的经历,所以在进货渠道上有自己的人脉,这是他的优势。“需求到一定的量之后,就有资格和厂家直接谈价格了。中央厨房隔段时间会一次性从厂商进货,然后再分批发给各家店。”

这是隋海波在保证产品质量的同时,能找到的唯一有效的控制成本的办法,但有些宝寿司的加盟商却钻起了空子。

隋海波曾经发现有新的加盟商想给自己的加盟店打广告,便做起了团购。但团购的价格往往比宝寿司的统一定价要便宜一半左右,于是这个加盟商就自己偷偷进了一些更为廉价,质量却不够宝寿司标准的食材来压低成本。

“打个比方,比如我们发给他们的新鲜三文鱼要80元一斤,但他们私下进的冻三文鱼就只要30多元一斤。那么同样的三文鱼寿司,他们就可以获得更多的利润。但这会极大地影响口感。”隋海波承认加盟店的这种行为“很难监控”,他发现店铺数量扩张得太快的现状,已经开始影响最初的品牌质量。

当初跟着隋海波创业的徒弟张明军如今已经成为宝寿司的“二把手”,隋海波去外地考察新店期间,上海所有门店里的运营全部都由他管。“我们会不定期去抽查各家门店,如果发生上述情况,就罚款,情节严重的可以终止合同。不过目前还没有发生过这样的情况。”

上海市商业经济研究中心主任齐晓斋指出,目前市场上品牌加盟店林立,有些品牌店的加盟店比例甚至达到90%。“相对于直营店,加盟店的控制较难。每家加盟店的财务都是独立运算,为了迅速回笼前期投资,很多加盟店会以次充好,这往往会影响直营店最初营造的声誉。而消费者难以分辨哪一家是加盟,哪一家是直营。”

在美国读完酒店管理之后回到上海,柳翔在一次偶尔的机会吃到了宝寿司的“加州卷”,他很喜欢,便萌发了加盟的想法。

柳翔随后考察了几个点,但不是租金太贵就是没有合适的铺位,“30多平方米的店铺,老板开给我18万到20万元的加盟费,其中包括了店面的设施和装修。如果再加上租金、人工等费用,我的预算是初期投入40万元左右。”

柳翔后来自己找到了一个即将开张的新商场,打算租一个90平方米的商铺。但这个面积比宝寿司之前所有开出的店都大,对此双方都没有经验。“他们说店面积大,加盟费要加上去,开口就是50万。”这个数字超出了柳翔的心理价位,他和隋海波最后还是没谈拢。

后来,柳翔找了另一家类似的寿司品牌,虽然在规模上没有宝寿司大,名气也没有宝寿司响,但加盟费却只是它的一个零头。“对方也是刚刚起步,急需合作伙伴。它们同样提供人员培训以及菜单,就是不包装修。不过这个也无所谓了。”

虽然错过了可能开设宝寿司迄今为止最大面积的加盟店铺的机会,隋海波也没觉得太可惜。他觉得目前来说,连锁店的扩张速度不是重点,重点是他需要花更多的时间去规范管理加盟店。

“创业的过程总是慢慢摸索出来的。我们所有的加盟店,签约都是3年的期限。”这也意味着2013年,2010年签约的那些加盟店就要到期了。“届时,我们也会进行评估,看哪一些店合格,可以继续合作下去,如果不行,就结束。”而把它们之前这3年摸索总结出来的经验教训,隋海波打算都规范进今年新签的加盟合同里。 (更多阅读尽在好运浏览站http://www.howyun.com/read/readindex/ )

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发布时间:2017-10-18 08:52

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